超责任
经理对最终结果负全部责任，并相 美国电话号码列表 信只有他有能力以适当的水平完成工作。员工提交了已完成的工作，但经理却无法抗拒自己做出调整的愿望，因为他确信只有一种正确的方法——他自己的方法。
超责任
在关键任务和紧张情况下，可能需要采 这些都是阻碍参与的抽象障碍 取细致的方法来检查和纠正哪怕是很小的细节。但如果员工被剥夺了做决定和犯错的自由，他的发展就会停止：毕竟，如果老板仍然会按照自己的方式改变它，那又何必去尝试呢。
缺乏管理经验
由于团队负责人的离职，他的职责被转移到团队中最有经验的开发人员。他擅长编写代码，但没有管理经验。新团队领导不再管理团队， 意大利电话号码 而是专注于完全控制其他团队成员“正确”编写的代码，因为他确信这就是管理过程的意义。
然而，经理不仅仅是了解生产流程的专家。对他来说，掌握管理工具、与团队建立互动并实现团队成果也很重要。
认为委派任务比自己完成任务更困难
当一名经理调任新职位时，他在团队中的位置将由另一位专家接替。为了方便交接责任，第一位领导为新来者列出未完成的任务清单，并附上详细的注释。
在某个时候，经理得出结论，完成他自己开始的项目比花时间和精力向前来的专家解释工作内容更容易。导致案件交接进度拖延，新人难以适应和接管团队管理。
缺乏对团队的信任
当经理怀疑其员工的资质时，他会感到自己对结果负有责任，并开始亲自做工作。但这种方法不会产生预期的效果——缺乏经验的员工不会获得必要的技能。